La integración de la cadena de suministro incluye un método crítico en el que todos los elementos del suministro mejoran la eficacia y reducen los costos y el desperdicio. Esto se puede lograr con numerosos métodos, como fusionarse con varias otras empresas en la cadena de suministro o compartir información y trabajar en conjunto de manera más estrecha con proveedores y clientes específicos. Al operar como una entidad unificada, incluso si no la posee una sola empresa, la cadena de suministro puede mejorar el rendimiento general y ofrecer ventajas comerciales estables y confiables a todas las partes involucradas.
La integración directa implica cualquier tipo de pasos conectados al mismo "nivel" de la cadena que la empresa que los fabrica. La integración puede incluir la fusión o la adquisición de empresas que ofrecen productos similares, como por ejemplo un fabricante de unidades centrales de procesamiento (CPU) que adquiere otra para atender a una franja más amplia del mercado de CPU. Este tipo de asociación podría ayudar a la empresa a ganar muchos más clientes y proporcionar un mayor control sobre el precio y el suministro de CPU.
La integración vertical incluye la ampliación del alcance de una empresa a lo largo de numerosas fases del proceso de fabricación. Esto se puede lograr mediante la adquisición o fusión con una organización que opera en un nivel diferente de la cadena de suministro, ya sea aguas arriba o aguas abajo, o mediante la creación de capacidades internas para gestionar toda la cadena de principio a fin. Por ejemplo, si un fabricante de CPU adquiriera un negocio de diseño de teléfonos móviles, obtendría el control de una cadena de suministro más completa, que incorporaría tanto los componentes vitales como el producto final. Este movimiento táctico puede dar como resultado un mayor control de precios, mayores márgenes de beneficio y una reducción del tiempo de producción y de los residuos.
La idea de la integración vertical tal como existe hoy en día surgió en la década de 1880 de la mano de Andrew Carnegie, hijo del también magnate John Rockefeller. Con una pasión temprana por el acero, Carnegie amplió sus operaciones comprando minas de hierro y empresas ferroviarias, reduciendo considerablemente sus costos y aumentando el rendimiento en general. Esta acción ayudó a Carnegie a ascender a un estatus que estableció varias empresas a largo plazo y no desencadenó los mismos temores de monopolio que la técnica de fusión horizontal de Rockefeller de comprar a todos sus competidores. Poder crecer sin demandas antimonopolio es una de las principales ventajas de la integración vertical sobre la integración directa, pero requiere mucha más inversión.
Ejemplo de cadenas de suministro poco integradas: P&G y Walmart.
Procter & Gamble (P&G) es uno de los fabricantes de bienes de consumo más respetados del mundo. A medida que ampliaban sus capacidades de fabricación para mantenerse al día con la demanda y los precios fluctuantes, buscaban una forma mucho mejor de mantener el suministro y satisfacer la necesidad de acabar con los precios impulsados por las promociones. P&G creó una colaboración muy conocida con el gran minorista Walmart, convirtiéndose en un proveedor exclusivo de algunas de las categorías de productos que producían para el gran minorista e incorporando sus sistemas de información de back-end para garantizar que combinaran las existencias sin problemas en todas las tiendas, en lugar de sobreabastecer y luego aplicar descuentos como antes.
Aunque ambas empresas no estaban afiliadas a través de la propiedad, su técnica colectiva para compartir detalles y colaborar en la distribución de artículos les permitió, y ambas empresas experimentaron un aumento de ocho veces en sus ganancias.
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